ROAD TO WASEDA MBA

日ごろ、身の回りで起き、問題と感じている社会事象について200字程度で述べよ

→2009年新型インフルエンザ騒動を挙げる。2009年6月12日現在、WHOはフェーズを6に引き上げ、パンデミックを宣言した。政府の対応は、水際作戦と称して空港での隔離措置、機内検疫を実施し、メディアは過剰に恐怖を煽った結果、人はパニックに陥り、薬局・コンビニではマスクの売り切れ店が続出した。私が問題と感じるのは、インターネット上や地域のコミュニティにおける感染者に対する誹謗中傷である。たとえ感染を防ぐ目的であっても、いわれのない誹謗中傷、差別的な言動は決して許されるものではない。(242文字)

2009年新型インフルエンザ騒動を挙げる。2009年6月12日現在、WHOはフェーズを6に引き上げ、パンデミックを宣言した。政府は、強毒性の鳥インフルエンザを想定した水際作戦と称して空港での隔離措置、機内検疫を実施する。メディアは過剰に恐怖を煽る結果、人はパニックに陥り、マスクが飛ぶように売れ、薬局・コンビニでは売り切れ店が続出し、イベントは中止となっている。問題と感じているのは、感染者がまるで殺人でも犯したかのように扱わわれることである。インターネットの掲示板では感染者に対する誹謗中傷が書き込まれている事実がある。たとえ感染を防ぐ目的があっても、いわれのない誹謗中傷、差別的な言動は決して許されるものではない。

カナダでの研修から成田空港に帰国した高校生や教師の四人から新型インフルエンザ感染が見つかった。四人は感染症指定医療機関に強制入院させられ、また同行した高校生や、旅客機で近くにすわっていた乗客、乗員など四九人が、"一〇日間の停留措置"として空港近くのビジネスホテルに隔離

2009年新型インフルエンザとは、A型インフルエンザウイルスのH1N1亜型に属する、新たにヒト―ヒト間の伝染能力を有するようになったウイルス[1]による感染症。遅くとも2009年3月頃より[2]、ヒトへの感染が世界各地で起きている。日本では、確認当初は豚インフルエンザと呼ばれた[1]。感染症予防法第6条第7項の「新型インフルエンザ等感染症」の一つとして規定する「新型インフルエンザ」に該当する感染症である。

2009年6月12日0時 現在、世界保健機関（WHO)は世界的大流行(パンデミック)を宣言しフェーズを6に引き上げた。

さて、そもそも、今の政府などの対応は、強毒性の鳥インフルエンザを想定したもので、それを今回の新型インフルエンザにそっくり当てはめること自体、違和感があります。
国内第一号の子は、"たまたま検査したら、そうだった"ということで、周りには同じような症状の人たちがたくさんいて、皆自然に治っています。
勿論未知のウィルスですから、油断は禁物ですが、たいていが軽い症状で済んでいるわけですから、その中には全くインフルエンザだとも思わないで、終わった人もたくさんいると考えられます。
ということは、新型インフルエンザのウィルスはもう普通のインフルエンザと同じように、日本国内どこにでもあると考えられるのですから、日常生活の中で、ひとりひとりが感染を予防し、健康を管理することが必要だと思います。

やれ、パンデミックに備えて食料備蓄だとか、マスクが売り切れだとか、マスコミがあおりすぎているように思えてなりません。
マスクさえつけていれば、OKみたいに思っている人も多く、今日も買い物に行った先々で、マスクはしているけど、口だけ覆っている人、顎につけている人を多く見かけました。
それによって本当に必要な人、つまり今せきが出ている人、インフルエンザ様の症状がある人がマスクを手にいれたくても、売っていない、という事態を招いています。

保育園を含めてこのあたりの殆どの学校などは一斉に休園、休校になってしまいましたが、看護師や医師の中にはは子供を預かってもらえないために、ただでさえ人手不足の中、出勤できなくなっている人も少なからずいます。

マスコミの過剰反応、政府の柔軟性のない対応によって身近に起こっている例を紹介します。

例１　「こどもの鼻がちょっとでている状態で、今回の報道を見て、新型インフルエンザだったら大変と思い、あわてて近所の医院に行ったけど、何ともなかったわ。」

もし新型インフルエンザだったら、この病院は、今の政府の方針だったらこのあとしばらく休診になってしまいます。
本来新型インフルエンザが疑われる場合は、まずは発熱相談センターに電話して、それから発熱外来を受診することになっていますが、実際にはこの例のように、不安をあおられて直接医院、病院に行く人が多数います。
この時期に、あちこちの医院、病院が、休診になってしまったらどうなるでしょうか？
また、ちゃんと発熱相談センターに電話する場合でも、あまりにマスコミがあおるので、ちょっとでも風邪のような症状があったり、感染している人の周りにいた人が、相談に殺到して、本当に必要な人が相談しようとしても、いっぱいになっています。

例２｢軽いインフルエンザ様症状だけど、もう殆ど治りかけているので、今から受診して、新型インフルエンザと確定してしまったら、マスコミにはまるで殺人でも犯したかのように扱われるし、自分や自分の周りの多くの人たちが今から一週間も隔離されるのはたまらないからこのまま自然に治そう」
新型インフルエンザは今のとこと殆どが症状が軽いようですが、そこは新しいウィルスなので、油断は禁物で、適切な治療は受けるべきです。でも今の状況では、この例2の様に考える人がいても仕方のない状況です。
かかった可能性のある人が、普通に診察、治療を受ける機会をマスコミや、政府の極端な対応が奪っています。

高校の周りを取り囲む報道陣たちを見ていると、病気に対する偏見などの過去の教訓は何も生かされていないことを痛感します。

生活を考えず一方的な拘束も
　九日以降、カナダでの研修から成田空港に帰国した高校生や教師の四人から新型インフルエンザ感染が見つかった。四人は感染症指定医療機関に強制入院させられ、また同行した高校生や、旅客機で近くにすわっていた乗客、乗員など四九人が、"一〇日間の停留措置"として空港近くのビジネスホテルに隔離された。

弱毒性なのに異常な騒ぎ方
　四九人は、一人一部屋ずつとじこめられ、朝、防護服に身をかためた医師らの診察をうけたあとは、食事などのとき以外は、室外にもでられない。食事も大部屋で三㍍ほどはなれたテーブルに一人ずつすわらされる。医師以外とはいっさい面会禁止である。ホテルはその階が封鎖された。だまって外にでたり、診断に虚偽の返答をすれば、検疫法によって「懲役一年以下、または罰金一〇〇万円以下の懲罰」が課されるという。刑務所にほうりこまれているのとまったくかわりない。

以下メモ

ア.条件刺激

無条件刺激の信号という意味をもつ刺激を条件刺激または「信号刺激」という。大脳をもたない動物にとっても少数の信号刺激が存在している。だが大脳をもつ動物にとっては信号刺激となりうるものの範囲が拡大し、さらに特徴的なことには、信号の意味が変化しうる。

パブロフ Pavlov,I.P. は条件反射学の研究過程において、犬の実験神経症 experimantal neurosis に関する重要な業績を残した。それがレスポンデント条件づけ respondent conditioning（古典的条件づけ classical conditioning）である。生体の生得的な反射として、たとえば犬の口のなかに食物がいれられると、唾液分泌が生じる。このとき食物が無条件刺激unconditional stimulus (UCS), このUCSにたいして生まれる反応を無条件反応unconditional response (UCR)という。これに対し、本来唾液分泌とは無関係の刺激、たとえばベルやサイレンの音などを犬に与えたすぐあと食物を与えることを反復すると犬は刺激音を聞いただけで唾液を分泌するようになる。このとき与えられた刺激を条件刺激 conditioned stimulus (CS), このCSにたいして新たに生まれた反応を条件反応 (CR)と呼ぶ。つまりレスポンデント条件づけの根幹は元来生体に特定の反応をおこさない中性的な刺激である条件刺激の直後、生体に特定の反応、すなわち無条件反応をおこす無条件刺激をくり返して対提示するとやがて条件刺激の提示のみの提示で生体に一定の反応、条件反応を引き起こすようになる現象を指す。

イ.軟化

軟化（なんか、英: malacia）とは病的に組織が柔らかくなることを意味する医学用語であり、他の用語と組み合わせて用いられる（主に末尾に位置し、疾病を示す場合が軟化症が用いられる）。中枢神経系は脂肪含量が多いために液化壊死を起こしやすく、その状態を指して単に軟化と呼ぶ場合もある。

ウ.明順応

明るいところでは錐体が中心になって働きます。この錐体は，網膜の中心部に多く，視力にすぐれています。明順応は暗順応にくらべてはるかに短時間ですみます。暗順応は30分～1時間かかるのに対して，明順応は40秒～1分です。

エ.キャノンとバード

キャノンとバードの実験：キャノンは情動と生理学の先駆研究を最初に行った。大脳皮質を除去された犬が"偽の怒り"(sham rage)と呼ばれる攻撃を伴わない 威嚇の表出を見せる。このことを踏まえ、猫の皮質、視床、視床下部を除去する実験を行った。 皮質、視床、視床下部の前部を除去しても偽の怒りが見られる。しかし、視床下部が全て除去されるとこの行動が見られなくなる。現在では、情動には視床下部、大脳辺縁系、網様体、大脳新皮質などが関与していると考えられている。

オ.退行現象

いつもはその年齢にふさわしい意識状態の人が、あるきっかけで、原始的・幼児的な思考状態に戻る現象。精神的なプレッシャーを受けたとき、それを解決しなくてもいい年齢の人格に行動パターンをかえている現象。幼児の場合、赤ちゃんがえり、ともいう。弟妹ができ、下の子にかまいきりの、母の注意を引きたいためにおこる。

カ.誘導運動

動いているものと静止しているものがあるときに，動いているものが静止して見え，静止しているものが動いているように見える現象． 
 

キ.レヴィンソン

ニューヨークのタルムード学院大学人文科学、社会科学教授。臨床心理学にも優れ、心理学研究者のアメリカ評議委員会の一員だった。退職後、名誉教授となり、ニューヨークブルックリンにある自閉症の子どものためのブルーベリー治療センターでアニマルセラピーを指導していた。40年に及ぶ優れた業績を残し、1984年没（02年8月現在）

ク.共有因子

?

ケ.エリクソン

エリク・ホーンブルガー・エリクソン（Erik Homburger Erikson, 1902年6月15日 - 1994年5月12日）は、発達心理学者で、精神分析家。

エリクソンが有名な「アイデンティティ」の概念を思いついた背景には米国のオースティン・リッグス・センターにて同一性に苦しむ、境界例(Borderline）のクライエントに会っていた事が契機とされている。エリクソンは「アイデンティティ」という概念を極めて多義的、動的なものとして捉えており、複数の著作を当たっても定義が困難な非常に複雑な概念である。この事は、エリクソンがidentificationとidentityを並列し、「果たしてidentityがidentificationの総体なのか」と問うている所にも見受けられる。（青年と危機）しかし、その後、心理学のみならず社会科学やあらゆる学問分野でアイデンティティ概念が多用されている事態を受け、エリクソン自身が困惑を隠し切れなかったと語っている。

大学の学歴を持たないままに、発達心理学者として知られるに至った。その後、アメリカに移住し、エール大学、カリフォルニア大学バークレー校、ハーバード大学の教員を歴任する。発達心理学者としては、幼児の心理の研究から始め、自分の年齢が上がっていくにつれて、青年期、成人期、老年期へとその関心を移していった。エゴ・アイデンティティ（自我同一性）という概念を提唱したことで知られる。

コ.右脳

サ.高原現象

技能は練習を重ねるごとに上達する。しかし練習量とその結果であるパフォーマンス（遂行）は必ずしも単純比例ではない。いくら練習をしてもまったくパフォーマンスが上がらない段階というのはよく見受けられる。このような段階の状態のことを高原状態という。
通常、高原状態を抜けると再びパフォーマンスが上がるようになる。

シ.暗順応

暗順応（あんじゅんのう）とは、可視光量の多い環境から少ない環境へ急激に変化した場合に、時間経過とともに徐々に視力が確保される、動物の自律機能である。

ス.無条件刺激

唾液(だえき)の分泌反射をもたらす食物のように、本来、特定の反射を引き起こす力をもった刺激のこと。

セ.消去

消去とは、無条件刺激の対呈示を止めたり、強化刺激を中止したりすることにより、反応行動を低減させること。及び、その操作を消去と呼ぶ。

ソ.左脳

タ.ジェームズとランゲ

ジェームズ‐ランゲ説とは、アメリカの心理学者ウィリアム・ジェームズとデンマークの心理学者カール・ランゲが提唱した情動の形成過程にまつわる理論で、生理学的反応が情動経験（感情の自覚）よりも先に起こるという説です。

『心拍・血圧・呼吸などの身体の生理的変化』と『喜怒哀楽の精神の情動体験』の間に密接なつながりがあるという事は明らかなことですが、ジェームズ‐ランゲ説は『悲しいから泣くのではなく、泣くから悲しいのだ』という言葉に象徴されるように常識的な情動の形成とは逆の心的過程を考えるところに特徴があります。

チ.フェヒナーの法則

フェヒナーの法則は，たぶんウェーバーの法則と同時に習ったと思いますが，精神物理学（心理物理学）のトピックスです．
精神物理学は，物理的な刺激の強さやその変化に対応した，感覚や知覚の変化，つまり両者の対応関係（関数関係）を扱う分野です．

まず，ウェーバーは，2つのおもりの重さを比べる実験で，区別（弁別）できる最小の重さの差（弁別閾）を調べました．たとえば，100グラムの標準刺激に対して，比較刺激を102グラムにしたとき，その差に初めて気づいたとしますと，このときの弁別閾の値は2グラムになります．次に，標準刺激を200グラムにすると，このときの弁別閾は2グラムではなく，4グラムになります．

このような実験から，ウェーバーは標準刺激と，弁別閾の比がほぼ一定になると考えたのです．標準刺激をS，弁別閾をΔSとすると，次の式になるということです．

ΔS／S=k　　（kは，一定の数値）

この関係は，重さだけではなく，他の感覚でも成り立つとされています（ウェーバーの法則）．ただし，その比（ここでは，kの値）は，感覚の種類によって変わってきます．

その後フェヒナーは，ウェーバーの法則を発展させました．どういう点を発展させたかというと，ウェーバーは物理的刺激の強さを使って，上に書いたような公式を考えたのですが，フェヒナーは，物理的刺激ではなく，それに対する感覚を用い，しかもその感覚が量として扱えると考えて，定式化したのです．

ことばで書けば，「弁別閾（上記のΔS）に相当する感覚の増加量（ΔR）は一定である」と，まずは，仮定したのです．その上で，「感覚（R）は，刺激の強さ（S）の対数に比例して変化する」という結論を導き，それを式に現すと，次の式になることを示したのです．

R=k log S　（kは定数）

これが，フェヒナーの法則です．

ただし，感覚や感覚の大きさを直接測定できないと，フェヒナーの法則を実験によって確かめるのは，困難です．そのため，その後，スティーブンスの「マグニチュード推定法」や「べき法則」の研究につながったのです．

ツ.一般因子

？

テ.仮現運動

位置の少しずれた静止画像を連続して呈示して動きが見える現象

ト.ウェーバーの法則

丁度可知差異

丁度可知差異とはjust noticeable differenceの訳語です。いったん構築されたブランドを長期にわたり、その強みを守るためにパッケージや属性を少しずつ変更することを言います。ブランドの陳腐化を防ぎ、なおかつ一貫性を保つために基調となるトーンは変えずに微調整を行います。ロッテのクールミントガムは、1956年ブルーの地にペンギン、月をデザインしたパッケージで発売し、ヒットしました。その後数回デザインを変更していますが、ブルー、ペンギン、月は変えていません。デザインを変えることによって新規顧客の獲得を図ったり、従来の顧客が飽きることを防いだりし、基調を守ることによって固定顧客を維持しています。これは、日清のチキンラーメン、永谷園のお茶づけ海苔など多くのロングセラー・ブランドで行われています。
 

Q.日本企業のグローバル化の歴史をまとめ、今後日本企業にとっての課題について、300～500文字で述べなさい。

A.

下書き

日本企業のグローバル化の歴史は輸出から直接投資に移行する4つのフェーズから成る。戦後から1970年代前半までの第一フェーズでは、先進諸国向け輸出中心であり、現地生産は輸出を補完するレベルであった。続いて1970年代後半から1984年までを第二フェーズと呼ぶ。重化学工業品を中心とする輸出品目の増加が日米貿易摩擦を引き起こし、打開策として北米への海外直接投資を増やした。次に、1985年から1989年までを第三フェーズと呼ぶ。貿易黒字状態が続き、貿易摩擦が多くの商品に発生した。最後に、1990年から現在までの第四フェーズでは、米国以外にも欧州・アジア向け輸出が増加した。今後の日本企業の課題は、いかに企業の価値連鎖活動を世界中に配置し、調整するかである。活動を集中させると、規模の経済性や習熟効果が得られるが、分散させると、個々の市場のニーズに対応でき、広範囲から多くを学習できる。集中化を進めることは分散を困難にするという相矛盾する関係にあるため、企業の活動や事業・製品の特質によって経営資源を配置し、調整する必要がある。

また、海外移転に伴う国内で雇用や技術が海外に流出する産業空洞化、また、進出先国のに適応することも重要である。

①第一フェーズ：戦後～1970年代前半まで

1956年の経済白書に「もはや戦後ではない」と謳われたのは有名であるが、1950年代は、国内における生産能力が過剰になり始めた業界及び企業が、先進諸国受け輸出を開始した時期である。朝鮮戦争特需も追い風となった。そしてその結果、初めての日米貿易摩擦が繊維製品を中心に発生した。日本がGATT(多角的貿易交渉)に加盟したのもこの時期である。1960年代は鉄鋼製品、1970年代には自動車の輸出が盛んになる。1971年にはニクソンショック(固定相場制から変動相場制へ)による円高の進行が手伝い、わが国企業は輸出に代わる方法として、現地生産方式を模索するようになった。1973年の第一次オイルショックは、石油の輸入価格を一気に4倍に急騰させた。こうしたことも、エネルギーの安定供給を狙った海外直接投資を増加させた。なおこの時期におけるグローバル化は、あくまでも輸出中心であり、現地生産は輸出を補完する性格のものであった。

②第二フェーズ：1970年代後半～1984年まで

この時期は、日米貿易摩擦が注目を集め、問題となった時期である。輸出品は、繊維製品等の軽化学工業品から鉄鋼、カラーテレビ、自動車等の重化学工業品が中心になった。カラーテレビや自動車における日米貿易摩擦は熾烈を極め、わが国企業は1977年にはカラーテレビ輸出の自主規制を、1981年には自動車輸出の自己規制を行う程であった。こうした現状を打開すべく、第二フェーズにおけるわが国企業は、アメリカを中心とする北米エリアへの海外直接投資額を増やしていった。

③第三フェーズ：1985年～1989年まで

1985年のプラザ合意を経て、これまで1ドル250円前後で推移していた円相場は、89年代後半には120円台にまで高騰する。それでもなお輸出金額が輸入金額を大幅に上回る貿易黒字状態は続き、貿易摩擦が多くの商品に関して発生した。アメリカが、包括通商法(スーパー301条)を制定し、その適用をつらつかせながら強硬姿勢で交渉に臨んできたのもこの第三フェーズの時期である。

④第四フェーズ：1990年～現在

バブル経済崩壊、失われた十年、内需の低迷を補うべく輸出に活路を見出した。1991年～1994年における貿易黒字額は10兆円を超えた。アメリカよりも欧州向け、アジア向け

次のキーワードを説明しながら、経営戦略の必要性と実際に行われている戦略を300～400字で答えなさい。

キーワード：

環境適応、多角化戦略、競争戦略、コア・コンピタンス、(知識創造理論、RBV理論)

現在の市場環境はドッグイヤーと呼ばれるほど激変を極めており、企業が環境変化に柔軟に対応して発展していく環境適応の為には、有効な経営戦略が必要である。経営戦略には、既存事業の周辺事業分野、または新たな事業分野に進出し、成長・拡大を図る多角化戦略や、自社の市場地位を強化し、有利な位置を確立する競争戦略がある。戦略策定にあたっては、他社に真似できない核となる能力である、コア・コンピタンスを経営戦略上の根源的競争力として重視すべきである。競争戦略の3つの基本戦略のうち差別化による成功事例として、小型複合機に特化して世界のＳＯＨＯユーザーに拡大して成功したブラザー工業がある。標準品の半値という低価格化、小型の複合機に特化させてＳＯＨＯユーザーに浸透させた結果、欧米でＨＰにつぐ第2位のシェアを獲得するに至ったのである。(357文字)

企業を長期的に存続させ、成長に導いていくためには、

業界内の競争の激しさを左あ、右する5つの要因、3つの基本戦略＜コスト・リーダーシップ、差別化、集中＞)→コア・コンピタンス(他社に真似できない核となる能力のこと　顧客ニーズ認識力、組織学習能力、社外資源活用力

最近の戦略ケースの中から、差別化して成功した事例を探すと、「ミシンから情報機器への事業転換、崖っぷちからのＶ字復活をとげたブラザー工業」（会員版戦略ケースはこちら）があります。このケースで描かれているブラザーの成長の軌跡を要約すると、
北米市場にＦＡＸを投入、低価格化（標準品の半値）によって一気にシェアを拡大
小型の複合機に特化させてＳＯＨＯユーザーに浸透、欧米でＨＰにつぐ第2位のシェアを獲得
販売台数を拡大して消耗品で継続的に儲ける
北米、欧州、アジアと地域を拡大し海外で2桁成長、海外売上比率が65％を占める
ということです。
　はじめは低価格ということでＳＯＨＯユーザーに入ったと思われますが、そのニーズを深掘りして、小型複合機に特化して世界のＳＯＨＯユーザーに拡大して成功したと解釈できます。また不況の日本市場でなく90年代中ごろに海外市場で展開したことも成功の条件になっていると思われます。この成功によってミシンのブラザーからインフォメーション＆ドキュメントカンパニーへと変貌を遂げました。今ブラザーは、この勝ちパターンを国内に展開しようとしていますが、成果はこれからです。  

ブラザー工業（以下、「ブラザー」）が2003年３月期の連結決算で過去最高の売上高（3,900億円）と純利益（150億円）を達成する見通しである。売上高は1990年代半ばから過去最高を更新し続けており、株価は2002年11月の939円をピークに一度は700円を割ったものの再び上昇傾向にあり、2003年５月現在では800～850円台を維持している。2000年には200円を割り込んだ株価は約２年で4.5倍になり、その後も高水準で推移している。
　ブラザーといえば「ミシンと電子タイプライター」のイメージが強く、成熟企業と見られがちである。しかし現在はファクスやプリンタ、さらにこれらに複写やスキャナー機能を付加した複合機などを稼ぎ頭とする情報機器メーカーである。1908年に名古屋のミシンメーカーとして創業した名門企業ブラザーは、創業事業の市場衰退や多角化の失敗による10年以上にも及ぶ長期の業績低迷という崖っぷちから、事業構造の転換に成功することで復活を果たした。最近20年間におけるブラザーの苦境から復活までの軌跡について考察する。

　ブラザー工業は、1908年名古屋で「安井ミシン商会」として創業、ミシンの生産技術を基に多角化して成長していきます。1954年アメリカ、1958年欧州に販売拠点を設立してミシンを販売、1961年欧文タイプライターの生産開始、素早い欧米展開によって、タイプライターのブランドとして浸透、71年世界初の高速ドットプリンタの生産開始など技術主導で製品多角化、海外展開によって成長をとげた企業です。
　しかし、その過程では、電卓から洗濯機、冷蔵庫と総合家電メーカーをめざして製品多角化を図りますが、80年代後半の円高不況によリ業績が悪化、多角化製品の多くを撤退していきます。その結果、タイプライターから、ファックス、プリンタをコアとした現在のインフォメーション＆ドキュメントカンパニーに収斂していきます。前述したように、典型的に、ＳＯＨＯユーザーというターゲットに向けてＦＡＸとプリンタなどの小型の複合機に重点化して差別化していると判断できます。

■経営戦略

現在多くの組織は経営環境の激変に直面しています。

 急激な技術革新
 顧客ニーズの多様化
 グローバルな競争激化
 異業種からの新規参入
 製品ライフサイクル短縮化

このような状況においては既存の業務枠組みの盲目的な維持は、組織にとってその生存基盤を破壊する最も危険な選択肢であるかもしれません。

今や組織存在意義の根幹である理念・ミッションの再吟味とこれをベースにしたビジョンと戦略の策定により、環境変化へプロアクティブに対応することこそが、組織の存続・発展のための最も確実な手段となってきています。

 経営戦略のパターン
経営戦略の各要素を吟味して策定される経営戦略は次のように分類することが出来ます。

（１）全体戦略と機能別戦略
経営理念と企業ビジョン実現を目指して経営環境変化に応じて策定される企業全体の戦略が全体戦略です。

 成長戦略  市場参入戦略
 多角化戦略
 撤退戦略
 戦略提携
 
 競争戦略－M.E.ポーターは低コスト、差別化、製品集中をあげている  CS戦略
 事業ミックス戦略
 製品差別化戦略
 価格戦略
 
 組織戦略－成長戦略、競争戦略を支える組織体制  組織編成
 職務分掌
 分社経営（事業部制、カンパニー制、持ち株会社制度）
 マトリクス組織
 プロジェクトチーム
 企業内起業家
 

全体戦略に基づいて、各部門が実際にどのように行動するのかをより具体的に指示するものが機能別戦略です。

 購買戦略
 生産戦略
 販売戦略
 人事戦略
 財務戦略
 IT戦略

（２）市場における地位による戦略の違い
それぞれの市場においてどのような地位を占めるかにより有効な戦略は異なります｡

 リーダー戦略  シェアを確保することによりコスト優位に立つ低コスト戦略
 全方位型で出来るだけ多くの顧客を取り込む
 フルカバレッジと周辺需要の拡大
 
 チャレンジャー戦略  機能・イメージ・デザインなどでリーダーに対する限界的差別化を図る差別化戦略
 
 フォロワー戦略  模倣により開発費を抑える低コスト戦略
 
 ニッチャー戦略  独自ノウハウによる特定ターゲットに対する集中優位を創り出す市場細分化戦略
 

知恵を絞ればいろいろなアイデアは出てくるものです。（社会的規範との整合性はきっちりと詰めないと手痛いしっぺ返しのリスクが出てきますが・・・）。

「経営戦略とは何か」との問いに対しての返答は、経営戦略の全体像が非常に大きな概念であるがゆえに、その説明は難しい。
経営戦略とは、「（企業が）明確な目的のもと、現状を分析し、将来に向けた自社（企業）の進むべき方向性を明示したもの」といえる。
経営戦略は、「環境適応のパターンを将来志向的に示す構想であり、企業内の人々の意思決定の指針となるもの」と定義されることもある。
誤解を恐れずにいうなれば、経営戦略とは、企業の進むべきシナリオを明示したものである。
経営戦略というシナリオには、「事業環境に如何に適合していくか」、「競合他社に対する自社の優位性をいかに確立していくか」、「目指すべき成長の方向性をいかに示すか」、「経営資源を如何に確保し、有効に配分するか」の4つの項目を明示しなければならない。
この4つの項目を明示していない経営戦略は、戦略とは呼べない。

以下メモ

戦略がなければ多くの人々の活動を一定の方向に向け、協働を促すことはできない。さらに、たとえ戦略があったとしても、その戦略と環境との関係が適切なものでなければ、企業の長期的な存続と成長は期待できないのである。(157ページ)

■環境適応

今日、企業を取り巻く環境はめまぐるしく揺れ動いている。急速な技術進歩、消費者ニーズの多様化や加速的な変化、国際化の一層の進展など、いずれをとっても過去とはくらべものにならないほどのスピードで環境は変化している。(157ページ)

■多角化

既存事業とは基本的に関係のない新たな事業分野に進出することで、事業拡大を図る戦略のこと。コングロマリット化ともいう。

既存事業の周辺事業分野、または関係のない新たな事業分野に進出することによって企業の成長・拡大を図る戦略。

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多角化戦略は、成長戦略の1つで、既存事業との関連度による分類（関連型と非関連型）が可能です。

関連多角化のシナジー効果
関連多角化は、既存事業のコア・コンピタンス（技術やノウハウなど）を共有することで、既存事業の周辺で事業を多角的に展開していく戦略です。事業規模の拡大による生産効率の向上や、研究開発・生産技術等の有効的活用という利点を持っています。
非関連多角化は、既存事業とは関連性がない（もしくは低い）事業に進出することで成長していく戦略です。複数の事業を持つことによるリスク分散という利点を持っています。
多角化と企業業績の関係について、数多くの研究が行われていますが、R・P・ルメルトの研究をはじめ、多くの実証研究では、既存事業との関連性が高い事業へ多角化するほうが、既存事業との関連性が低い事業へ多角化するよりも、シナジー（相乗）効果により高い収益性をもたらすことが示されています。

コア事業に集中
規制緩和にともなう市場変化やグローバル化により事業環境が厳しさを増す中で、各企業は非関連多角化による分散的投資から、コア事業への集中へと軸足を移してきています。選択と集中を掲げ、自社のコア事業との関連性が低い事業を売却し、売却資金をコア事業の強化及び周辺事業への投資（関連型多角化投資）にあてることで、コア事業を中心とした事業展開に移行する企業が増えてきています。

■競争戦略

事業においていかに自社の市場地位を強化し、有利な位置を確立するかを説いた戦略です。1980年代にマイケル・E・ポーターが発表した『競争の戦略』や『競争優位の戦略』（ダイヤモンド社）によって、広く用いられるようになりました。

3つの中心概念
　マイケル・ポーターの競争戦略は、大きく3つの中心概念から構成されています。1つ目は、長期的な利益の面から見た様々な業界の魅力を明らかにするため、業界内の競争の激しさを左右する5つの要因（（1）新規参入の脅威、（2）買い手の交渉力、（3）売り手の交渉力、（4）代替製品・サービスの脅威、（5）業界内の既存競争業者間の敵対関係）を示した「5つの競争要因」フレームワークです。
　2つ目の中心概念では、最も広い意味で戦略を考えると、企業が5つの競争要因にうまく対処し、競争に勝ち抜くための戦略として、3つの基本戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、集中）があることを示しています。この3つの基本戦略のうち、2つ以上を採用すると中途半端な状態になり、顧客を失う可能性が高いため、1つの戦略に絞り込むことを奨めています。
　3つ目の中心概念では、企業の競争優位の源泉を見出し、3つの基本戦略から1つの戦略を選択するには、企業が顧客に価値をもたらす一連の活動である「価値連鎖（バリューチェーン）」を分析する必要があることを示しています。一般的な価値連鎖は、5つの主要活動（購買物流、製造、出荷物流、マーケティング・販売、サービス）と4つの支援活動（調達、研究開発、ヒューマンリソースマネジメント、事業インフラ）で構成され、個々の事情に即して活動を細分化することができます。

競争戦略の貢献と限界
　競争戦略の出現により、業界の魅力度や業界内の競争優位を見出すための分析フレームワークが提示され、戦略の基本理解を深める1つのアプローチが提供されています。
　一方で、網羅的かつ包括的な戦略の捉え方である3つの基本戦略は、市場環境の変化に応じた柔軟な戦略形成・実行において適応しにくい可能性があるといえます。

■コア・コンピタンス

コア・コンピタンスとは、G・ハメルとC・K・プラハラードの著書『コア・コンピタンス経営』（日本経済新聞出版社、1995年）によって広められた概念で、他社に真似できない核となる能力のことです。この著書では、「顧客に特定の利益を与える一連のスキルや技術」と説明されています。

コアコンピタンスをとらえるアプローチには、次の2つがあります。

 技術／特許、ブランド力、販売チャネルといった静的あるいはハード面重視
 顧客ニーズ認識力、組織学習能力、社外資源活用力といったソフト面重視

環境の流動化に伴ない、新しいコアコンピタンス（ハード面）を作り上げていく源泉である後者の側面により大きな注目が寄せられています
 

過剰な現実主義の危険性
　1980年代まで戦略仮説の分析は、目に見える成果・製品を対象にした簡便な分析ツールの活用が主流でした。しかし、過去のデータや現在の業績に注目しているだけでは、未来における競争優位の確立を十分に議論できないことが懸念されます。現実主義に陥りすぎると、目に見える範囲に限定された製品の市場シェアや利益など、現業そのものに対する分析に偏ってしまいます。

未来への挑戦が成功の原動力
　コア・コンピタンスの考えは、このような問題点を解消するものです。
　不連続に変化する未来において強い競争力を保ち続けるためには、コア・コンピタンスを全社的に認識し、その強みから成果を生み出す組織学習が大切になります。精緻な分析を行い、綿密な計画を立てることよりも、立案された計画を全社員が正しく理解し、情熱と知的エネルギーを持って未来に挑戦することのほうが成功を生み出す原動力となります。核となる能力を磨き上げるために組織全体で学習を繰り返すことで、環境変化にも柔軟かつ大胆に対応できるのです。
　事業多角化の際にも、自社のコア・コンピタンスを正しく認識することが重要です。コア・コンピタンスという自社固有の経営資源を明らかにすれば、その資源を梃子（レバレッジ）にして幹となる事業を展開することや現状を前提としないストレッチ目標への見通しを立てることも容易になるでしょう。

http://home.att.ne.jp/sea/tkn/Issues/Issue-MgmtStrategy.htm#1

Q.トップマネジメントの焼くわありと企業の社会的責任に関して、下線部の内容を説明しなさい。

Q.サイモンは意思決定を4つの過程に規定している。

A.情報活動、設計活動、選択活動、検討活動の４つの過程である。　73ページ

Q.企業組織における意思決定は、3つのレベルに分けることができる。

A.経営的意思決定、管理的意思決定、作業的意思決定の３つのレベルである。74ページ

Q.経営的意思決定には、臨時的意思決定、経常的意思決定、評価的意思決定といった内容が含まれる。

A.経営戦略の決定や戦略の社内的な実施体制づくりといった、会社の方向付けをしてリードしていく、トップとして重要な意思決定のこと。(75ページ)

Q.日本のトップマネジメントは、2つの階層に分けることができる。

A.ディレクターと呼ばれる受託経営者層と、オフィサーと呼ばれる全般経営者層の2つの階層のこと。

(77ページ)

Q.経営者のタイプを資質の観点から考えた場合、3つに分類できる。

A.調整型トップ、戦略型トップ、企業家型トップのことである。(81ページ)

Q.経営の目的は2つの部分から構成されている。

1つは、経営理念や経営哲学あるいは経営ビジョンとよばれるもので、企業が目指そうとする望ましい状態の事であり、もう１つは具体的な到達水準を示す、経営目標である。(89ページ)

Q.経済人モデル

意思決定において人間は、利用できる代替案の中から最良のものを選択でき、利潤の極大化も現実に可能であるという伝統的経済学が前提とする人間観のこと。(91ページ)

Q.経営人モデル

意思決定において人間は、関連する情報をすべて集めることは事実上困難であるため、断片的な知識・情報で意思決定をすることになるという近代組織論が前提とする人間観のこと。(92ページ)

Q.アンゾフは経済的目的のほかに、非経済目的と責任・制約の2つを企業の目的体系の中に加えている。この非経済的目的は、経営者には副次的な影響を及ぼす目的になっている。

 株式の市場価値を高めるという株主の要求や、労働組合からの賃金や労働時間に対する要求など、その企業に関係してくる利害者集団の目的や要求が合成されたもののことである。(93ページ)

Q. ドラッカーの目標論において、存続・成長の目標に加え、企業の社会における存在意義や使命といった点から企業の役割をとらえなおし、より実践的な意味を持つ目標が有名である。 

①マーケティング(市場での地位)、②革新、③人的資源の供給・活用・開発、④財務資源の供給・活用、⑤物的資源の供給・活用、⑥生産性、⑦社会的責任、⑧利潤用件、といった実際に企業の活動を方向付ける領域別の多目標のこと。(96ページ)

 Q.企業の社会的責任は、4つの段階から説明できる。

第1段階は、企業にとって当然の責任である公害、薬害問題などの発生を抑えることであり、第2段階は、企業の本来の責務である経済的責任を果たすこと、第3段階は、社会の価値観の変化への対応、第四段階は、地球環境問題や、文化支援活動などを通じた社会への積極的貢献である。

(100ページ)

Q.京都議定書を議決する際、(2005年)、2つの国際的強調の難しさがあった。

 1つには、害に対して対応力の高い先進国と今後工業化を図ろうとしている途上国との間の南北問題、2つには、温室効果ガスの最大排出国のアメリカと中国が不参加であったこと。(102ページ)

Q.日本では、「循環型社会形成推進基本法」が制定され、循環型社会を実現するために、「3Rイニシアティブ」として提唱している。

廃棄物の、①発生抑制(リデュース)、②再使用(リユース)、③再利用(リサイクル)のことである。

(102ページ)

Q.日本では、消費者を保護するために、1995年に製造物責任法が実施された。

製造物の欠陥により損害が生じた場合の製造業者等の損害賠償責任について定めた法規のことである。(wikipedia)

Q.近年、社会の価値観の変化の１つとして、ノーマライゼーションが挙げられる。

健常者と障害者が社会の中で共存して生活できることが正常な社会であるとする考え方のことである。(105ページ)

Q.大手金融機関をはじめ、多くの企業はホールディングス(純粋持ち株会社)を活用している。その導入の背景について簡潔に答えなさい。

 1947年以降、独占禁止法で純粋持ち株会社の設立は禁止されていたが、①バブル経済の崩壊による都市銀行を中心とする銀行の再建のためや、②流通業やメーカー等大手企業で、M＆A等による外部資源導入に伴う企業のリストラクチャリングを実現する有力な手段として、ホールディングス(純粋持ち株会社)が活用された。

61ページ

Q.株式の相互保有(株式の持ち合い)によってどのような効果が生まれるか、簡潔に述べなさい。

A.取引上の信用を高めたり、取引を維持する手段になる効果や、株式市場での敵対的企業買収が起こりにくくなり、取引先を含めた企業グループとしてのまとまりや相互協力を促進するという効果が望める。

48ページ下段

取引先が株式を保有することは、取引上の信用を高めたり、取引を維持する手段になるという効果がある。企業と取引先が相互に株式を持ち合えば、株式の相互保有となる。部品の供給企業が組み立てを行う取引先の株式を所有するといったこともあるが、金融機関が取引先として株式を保有しているケースが日本では多い。金融機関は資金を豊富にもった安定株主であり、融資を受けることができるというﾒﾘｯﾄもあるからであろう。

Q.株式会社が発展するにつれて、所有と経営の分離が進行する理由を100字程度で述べなさい。

株式会社は発展するにつれて資本を集中化するが、それは株主の多数化、引いては各株主の持分比率の極端な低下を招く。各株主の持分比率が低下すると、株主総会の過半数支配は実質困難となり、株主総会の形骸化が起こることになるから。

テキスト44ページ：所有と経営の分離

他企業にない競争優位性をもつ企業は、その優位性を軸に成長・拡大を図ろうとして資本を集める。また、この資本の集中化により、企業は大規模化のメリットを享受することになる ↓ 資本を集中化して株式会社が大規模化する ↓ 株主の多数化 ↓ 株主所有の分散 ↓ 各株主の持分比率の極端な低下 ↓ 過半数支配の困難 ↓ 株主総会の形骸化

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Q.株式会社の信用基盤が「少数共同企業のように出資者の人間的な部分に求められるのではなく、資本の結合体である会社におかれる」理由を100字程度で述べなさい。

その理由は、①有限責任社員で構成される責任の軽さが出資者を多数集めたこと、②株式制度により小口化した持分が多数の出資者を集められたこと、③株式の証券化により持分資本は市場を通して自由な売買が可能になったこと。以上、３つの条件が揃った事による。

テキストより抜粋　42ページ １．有限責任社員制度 ２．株式制度 ３．株式の証券化 以上３点がそろうことにより、少数共同企業のように出資者の人間的な部分に求められるのではなく、資本の結合体である会社におかれる。

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(100字程度) 無限責任社員とは、会社が倒産し債務を会社の財産だけでは弁済できなかった場合、自己の財産を弁済にあてるなど無限に責任を負う必要がある社員である。有限責任社員とは自己の出資額又は拠出額を限度として責任を負うだけでよい社員である。

以下メモ

会社に対して無限に責任を負う社員のこと。会社が倒産し、さらに債務を会社の財産だけでは弁済できなかった場合、無限責任社員は自己の財産を弁済にあてなければならない。自分が出資した分だけ会社に対して責任を負う有限責任社員とは対照的な存在。そのようなリスクを持つ分、無限責任社員は業務執行権を持ち、経営に大きく介入できる。法律上では合名会社の社員と合資会社の無限責任社員が規定されている。

有限責任（ゆうげんせきにん）とは、ある事業体についてその帰属主体や出資者・拠出者などが限定された範囲の財産（例えば出資した財産）でのみ責任を負うことをいう。ここでいう責任とは、債務との関係で財産がその引当てになることをいう。

有限責任とされる場合には出資額又は拠出額（あるいは出資又は拠出を確約した額）の限度で責任を負うのが通常である。

自分が出資した分だけ会社に対して責任を負う社員。会社が倒産した場合、有限責任社員は出資した以上には会社の負債の弁済する義務がない。会社の負債に対して無限の責任を負う無限責任社員とは対照的である。法的には株式会社の株主、旧有限会社の社員、合資会社の有限責任社員に有限責任が認められている。

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